危机求生记(六)一切归零

发表于 讨论求助 2018-11-16 00:08:47


这是泰国著名休闲食品“西里瓦牌锅巴”。


除了料正味浓,酥脆可口之外,更让人回味无穷的是它的商标。


商标上圆圆的东西是个浮在空中的热气球,上面的字母“B”是泰铢的货币符号。气球下面拴着一沓钞票,钞票上印的“IMF”代表国际货币基金组织,下面“2540”是泰国佛历,换算过来是1997年- 也就是泰铢崩溃的那一年。


这个同锅巴没有半毛钱关系的标志,意在提醒泰国人民不要忘记:每个人身上都背过IMF上百亿美元的援助贷款。


标志的设计者,就是锅巴厂厂长- 西里瓦。人称“三明治大叔”。


叔在危机前曾是泰国明星基金经理,终日穿梭于股市和豪华公寓,日进斗金,风光无限。在48岁那一年,全部身家化作10亿泰铢债务,香车宝马,黄粱一梦。


他有两个选择:要么站起来,要么跳下去。


叔选择像星矢一样站起来,在曾系着阿玛尼领带的脖子上,挂上装三明治的箱子,开始沿街叫卖。


第一天卖掉了20个,赚了20块钱。


之后几年里,叔曾被当作无证摊贩遭驱赶,曾挂着叫卖箱在路边怕被认出而不敢抬头,也曾被媒体当作多行不义的反面教材。但叔没有放弃。


他说上帝给了每人一次按“重启按钮”的机会:当你把一切搞砸,无法修复时,按下后一切归零。无论如何,这是一次新生的机会。


今天,“西里瓦”系列食品已经家喻户晓,仅三明治每天就能卖掉10万多个,产品还扩展至锅巴、果汁和连锁咖啡店。


叔现在要做泰国的麦当劳。


搞砸了一切的泰国银行们也有一个重启键。


但是按重启键的过程,不是撕创可贴,按下去后会被反复打脸。


分而治之,Divide and Conquer


1999年,雨季如期而来。


湄南河雨落水涨已经两个轮回,泰国经济仍像一架生锈的机器,每转动一次都艰难地发出刺耳尖叫。机器上最关键的零件依然静止不动- 银行们不肯放贷,仍在四处寻找增资血源。不良率驶向47%顶峰。


难道一切再也无法恢复?


银行们无法回答,因为自己此时就像在如来佛手心里刚撒完尿的悟空,背上的石头越变越大,越来越重,直到变成五指山;纵使猴哥上天入地七十二变,也只能被慢慢压倒在山头下,从此五百年沧海桑田。


当癌细胞数量超过身体正常细胞的20%,会开始侵蚀正常器官,免疫球蛋白终会精疲力尽,身体慢慢失去正常代谢的能力。


当银行不良率超过20%,表上塞满一文不值的资产,坏账损失会慢慢抹杀正常贷款收入,拖累正常运转的能力。不能放贷,银行也就失去了存在的意义。


此时有一次按重启键的机会:三藏终会出现,肿瘤可以切除,银行的坏账也可以剥离。


伍行长按下重启键,泰华被一分为二。


他成立了两家资产管理公司(AMC),聘请高盛和通用资本来处理不良清收,将整个集团30%(约640亿泰铢)的坏账剥离出去。


不良被放入“坏银行(Bad Bank)”,同正常资产分割出来,或卖掉或慢慢回收。“好银行(Good Bank)”得以正常运转,专心赚钱。


将不良资产从银行切除,也能市场能更正确客观地评价银行的真实价值,只等经济回暖,银行利润可以支撑时再放量核销。


这看来很简单,似乎只需轻轻一按,从此天下太平。


即使切除肿瘤,病人也有可能扛不过危险期。重组后的企业中,相当一部分无法保证质量,再度成为不良的风险很高。尤其危机沙尘未定,市场依然脆弱不堪。银行的表可能因此扭曲变形,流动性和资本金也许熬不过曙光重现那一刻。


与此同时,卸下重负的“好银行”必须一刻不停,寻找新的盈利蓝海- 挤出每一分能挤出的钱,来撑过每一天。


不良剥离后的整整一年,就像急诊室外家属的无眠之夜,每分钟都是煎熬,但又不能停止在绝望中寻找希望。


感谢组织感谢党,满无天日黑暗中,曙光终于出现了。


2000年春天,冰封雪化,经济回暖。不良开始下降。


云开日出


2000年底,泰国经济企稳,外债减半,外储恢复至危机前水平。


银行业平均不良率下降至25%,十三家本土商业银行,八家扭亏为盈。泰国及三大商业银行被穆迪提升信用评级。


信心重回这片视欢乐为义务的土地。


泰华趁势调整策略,将重组工作从中央向地方渗透,集中精力处理未剥离的60%问题资产。


首先调整架构,成立“奋进清收(Progress Collection)”全资子公司,取代内部清收部门,全职处理无抵押个贷和小微贷款清收。整个工程移至信贷工厂,用标准化流程来降低成本提高效率。半年后再将战场扩至全国,将职能扩至信用卡、个贷早期逾期的监控和催收。


后方战场摧枯拉朽,前线也在谋变。


伍行长决定将中小企业作为重获新生后的定位- 这是当时从绝望中寻找到的一片蓝海。


他没有下令银行一头扎进蓝海,而是先做了两件事:


第一件,将绩效考核全部推倒重来,开始使用与整体战略高度一致的平衡记分卡;


第二件,坚持完成庞杂而痛苦的信贷流程梳理,建起强大的集中中后台。


据史料记载,伍行长曾在一次会议上做过“忏悔”。


他说,在这场危机千千万万的教训中,我得了两个最重的,千金难买:


不要再说对事不对人是职业精神,事儿都是人做的,源头一定在激励机制。这是管理层的错,所以我一定要改。


不要再说能闯才是爷,胜负的关键不是前锋,而是后卫。这是战略失误,还是管理层的错,所以我一定要改。


只有当队伍洗心换骨,战略坚如磬石,我们才有资格拿起武器,重上战场。


截至2015年,该行连续近十年占领泰国30%中小市场份额,连续五年成为泰国最赚钱的银行。


十年后,我从英国毕业,加入了这间泰国银行。


接手的第一个项目,是同中国合作伙伴的咨询合作项目:以“知识”换中国市场的“业务”。


可是拿什么知识来交换呢?


领导摸了摸自己锃亮的额头,苦笑了一下说:拿自己做反面教材,绝对有说服力。


我们就给大家讲一个危机求生存的故事。

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