从亚洲航空节看航司的数字化转型(上篇)

发表于 讨论求助 2020-03-20 08:43:10

[王静]近几年来,全球众多的航空公司都在积极地推动“数字化转型”,他们愿意更多地站在乘客的角度思考产品和服务的创新,关注用户体验的数字化进程。在这其中,芬兰航空(以下简称芬航)和亚洲航空(以下简称亚航)可谓数字化转型的大胆实践者。

世界各地的航运部门正在密切关注哪些新趋势?不同航空公司多年来一直在呼喊的数字转换是什么阶段?航空部数字化改造成功的关键是什么?考虑到这些问题,我从上周在新加坡举行的亚洲航空节(航空节亚洲2018年)获得了一些启示,我想和你分享。本文分为两部分。

芬恩航空公司数字转型:我们是一家提供良好旅行体验的公司

芬兰首席数字官KatriHarra-Salonen女士分享了近年来数字变革的道路。在她于2016年加入国际泳联之前,国际泳联并没有一个非常明确的数字转型战略,但她有勇气和决心朝着这一方向前进。从2016年开始,芬威的数字化进程开始明显加快,不仅在资金和资源的投入上,而且在芬恩全体员工的数字化理解上也在不断提高,从而抓住了数字化变革的机遇。

"我们不仅打开了航空公司的窗口,而且开辟了旅游业的窗口。我们一直努力从其他行业的先进经验和失败教训中汲取教训,关注用户的需求,并拥抱变革。"Katri说。

在数字转型的初期,卡特里也在思考芬恩航空公司作为一家20岁的航空公司在面对竞争激烈的全球航空市场和迅速变化的用户需求时是如何改变的。偶然地,她从她十几岁的儿子的生物学教科书中找到了一个“生态系统的定义”,并将其扩展到了她的航空领域。

她认为,航空公司不仅是一家公司,还可以逐步建立一个以数字平台为基础的生态系统,这种平台贯穿于消费者的整个旅游接触点,每个环节的成员和供应商都建立了一种新的关系、相互支持、相互依存和相互促进。

在生态系统的过程中,Katri说,在生态系统的过程中,有许多合作伙伴拥有良好的产品,但没有能力通过数字工具与消费者和其他成员联系,Finn应该能够帮助他们共同成长。

在分享中,Katri从来没有提到“乘客”,而是完全使用“消费者”而不是“消费者”。从这些细节中也可以看出,芬恩的文化已经深深地定位于一个生态系统中,而不仅仅是一家运输公司。为了实现这一目标,芬恩航空公司为数字转型设定了一个时间表-五年来实现卡特里建立一个旅游生态系统的愿景。

关于实际过渡进程中遇到的挑战,Katri强调了三个要点:

第一:积极引进外部变压器,加速其改造。

在数字转型的初期,芬恩航空公司只有一位数字产品设计师,主要使用外部技术合作伙伴,反应缓慢,效率低。在过去两年中,芬恩航空公司招募了在其他行业具有先进经验的转型人才(Katri,称为Transformers),拥有一支设备齐全的内部团队,这些变压器不仅包括产品设计师、前端工程师,还包括开发工程师,这些人通过自己的各种接触点旅行,还可以到其他部门去感受和判断乘客的痛点和需求,然后回来不断地优化和解决问题。

第二:设定数字转型的目标。

芬恩航空认为,在过去的两年里,数字化经验为客户已经相对成熟,并正在积极推动芬兰人员工对数字化工具的便捷高效使用。她认为,用户数字体验和所有员工的数字体验同样重要、互补和不可或缺。例如,机舱内的飞机修理工、清洁工和空乘人员也需要享受数字工具带来的变化。您可以使用移动终端实时共享信息和任务部署,同步工作流程,提高通信效率。

Katri先生在对IT部门的定位总结后说,IT部门的目标是使"可用、可用、可爱"能够这样做("可用、有用和经验")。

在谈到如何建立和监测用户体验和满意度时,她说Finn的常规NPS(NPS:NetPromoter评分网推荐)指数包括通过数字工具获得的内部和外部用户反馈数据。

作者在2016年引用了Finn航空公司的年度报告,发现不仅定义了转换(转换)和特定目标的描述,而且还发现了"净推荐值"(NPS)的目标设置,是该年的用户体验衡量指标,以及实际绩效的描述。

从Finn航空公司年度报告中选择的图表可以反映转型的定义和目标描述,同时量化用户体验和内部生产力的目标。例如,通过数字联络点销售的收入增加了15%,选定地区的生产率至少增加了10%。例如,芬恩还描述了在2016年数字转型任务中需要采取的具体行动。包括:芬恩航空技术服务商业化项目、核心业务流程数字化项目、2020年前数字视觉设计与战略设计、数字成熟度指数调查项目等。

对于数字改造,芬恩航空公司还在高级别执行委员会-数字转换委员会(DigitalTransformationBoard)-中拥有相应的权威。

第三: 数字化转型不是一蹴而就的..

芬兰航空公司在创造个性化服务体验方面也逐渐处于探索的前沿。

芬兰航空服务销售主管安尼·安格尔(Anni Ahnger)在2017年中国航空营销峰会上表示,芬兰人早就意识到,需要更多的交易数据来帮助他们进行分析,还需要整合交易数据、历史数据和个人数据。但是在这个过程中也犯了根本性的错误,主要指的是整个公司可以做出个性化处理的每一个消费者接触点。但它实际上需要时间和消耗大量的资源来个性化整个公司。因此,在数字化的前六个月里,芬恩航空公司并没有取得任何实际成果。

后来,芬恩航空公司在内部反思后进行了调整,重点放在了一个或两个需要执行的关键内容上,把重点放在了重点上,从而节省了大量的精力,加快了过程。

以中国市场为例,弗恩是所有航空公司中第一个进入支付宝进行飞行购物的航空公司,这使得消费者能够通过支付宝购买附加产品,到去年年底,支付宝的交易量增长了200%。在Facebook上引入人工智能客户服务之后,FIN计划将其引入微信平台。

数字创新与空气转化的关键因素:组织变革文化

亚洲航空公司成立于16年前,当时是一家濒临崩溃的国有航空公司,现在已成为世界上最成功的低成本航空公司之一。亚航坚信,未来的市场细分将成为:每家航空公司只专注于一两种特定的产品,而未来只有两家航空公司-低成本航空公司和商务舱航空公司。

亚航正在坚定不移地实施数字化改造,阶段性目标是实现各部门高水平的数据驱动合作,促进跨部门人员、跨流程、跨技术、跨文化的协调发展。同时,他们也知道数字化不是最终目标,也不是长期摆脱数据孤岛现状的手段,而是全球航空公司提高内部效率、满足不断变化的用户需求、迎接市场挑战、彻底重塑业务的长期过程。

AQ是如何从低成本的运营商升级到数字运营商的?AQAC的转型和创新主管肯尼斯·安德森(Kenneth Anderson)在本次会议上揭开了“五步周期”的神秘面纱:

  • 第一步:制作数据并将过程数字化。
  • 步骤2:将数据移动到云并展开
  • 第3步:自动化
  • 第四步: 灵活便捷的架构..
  • 第五步:数据驱动的决策

支持这些创新和变革的关键要素是组织文化的设计和坚定实施。

例如,"(Builder)开发人员文化":数字工程师文化使空中导航的数字师逐渐转变为一个技术公司,更多的开发中心在这个过程中,一个团队通常包括一个产品经理和两个设计师和10个开发工程师,他们可以团结在一起。

例如,“海盗文化”:亚洲航空公司有一群跨职能、跨部门和跨公司工作的人员。为了把它称为“海盗”,他们有了一种企业模式和思维方式,形成了强大的变革力量。

而“数据驱动决策”和“A / B测试”都是亚航目前流行的文化和工作程序。

支持这种循环的是组织变革的企业文化。航空公司的所有部门都参与了这一数字变革:

  • 与乘客相关的系统:web、ibe(网络预订引擎)、App、otp(点到点速率)、nps(净推荐值)。
  • 室内系统:IFE(室内娱乐系统),WiFi
  • 单位成员: 车载零售
  • 服务,表格(乘客问卷),OTP(准积分率)
  • 机场:面部识别、应用、OTP(准时)
  • 飞机:传感器,物联网
  • 算法工程,数据,订单,业务逻辑
  • 地勤,门廊桥,移动式梯子,登机口
  • 操作:OTP(准点率),飞行状态
  • 航班警报,航班更改或飞行中断管理。
  • 客户服务、语音、网络/机器人对话
  • 市场:数据驱动,数字
  • 员工效率、工作情景、沟通等。

在大数据生产方面,亚航已经在以下领域有了一些相对成熟的应用:

  • 将散乱的基本数据发送到已建管道,并将其覆盖到大型数据库中,其中一些数据可以定期同步,有些数据已经实时同步。
  • 应用数据模型与机器学习
  • 数据仪表板提供了对情况各个方面的实时洞察,并能快速激活任何新的数字仪表板。
  • 路由热量、目的地、路线、新产品。
  • 个性化:用户最近的搜索数据、兴趣点、跨平台数据集成的过去数据
  • 推荐:“猜测你喜欢”,基于类似的用户标签,每周比较亚马逊,Spotify和其他网站的数据。
  • 细分目标人群:精确广告,重定向
  • 预测与评价
  • 创建单个用户文件等。

航空公司如何了解大数据并使用数字工具服务于乘客的整个旅程?下图描述了不同阶段从用户需求角度出发的不同需求。

全球GDS巨头Amadeus在其最新的行业趋势报告中尖锐地指出,未来充满了可能性。通过对客户需求的洞察,对内部和外部合作的追求,以及对正确技术的投资,引领全球技术变革趋势近一个世纪的航空公司将再次成为数字革命前沿的领先者。

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